När instrumentpanelen lyser grönt och inget händer

Lärdomar om OKR i praktiken från Martin Mellander på Nordic Hotels & Resorts.

De flesta verksamheter mäter att folk är igång. Inte om arbetet fungerar. Det är den dyraste skillnaden i genomförande, och nästan ingen pratar om den.

I ett nytt avsnitt av OKR-podden satt jag med Martin Mellander på Nordic Hotels & Resorts, en del av Strawberry. Martin är beteendevetare i grunden, har bakgrund som business controller och har rullat ut OKR på ett tjugotal hotell. Han gav mig det skarpaste praktiska exemplet jag har hört på länge.

Kaffefrågan

Ett hotell ville öka försäljningen i restaurangen. Lösningen blev enkel. Servitörerna skulle fråga varje gäst om de ville ha en kaffe innan de fick notan. Och de skulle räkna hur många gånger de frågade.

Så satt de med ett nyckelresultat: antal frågor ställda.

Problemet kommer när chefen frågar "gjorde du det?". Då finns det starka incitament att svara ja. Även när svaret är nej. Siffran ser fin ut. Du har ställt frågan 80 gånger idag. Och snittnotan per gäst har inte rört sig en krona.

Aktivitet är inte nyckelresultat

Här ligger lärdomen. Att fråga om kaffe är en aktivitet. Det är helt okej som aktivitet. Men det duger inte som nyckelresultat.

Ett nyckelresultat måste ha två saker. Det måste vara pålitligt, alltså något du inte kan prata dig bort från. Och det måste vara giltigt, alltså faktiskt mäta det du är ute efter.

Snittet per gäst har bägge delarna. Det går inte att fuska med. Antingen har snittnotan gått upp, eller så har den inte det. Aktiviteten blir att ställa frågan. Resultatet blir siffran du inte kan förhandla med.

Vi människor har en inbyggd dragning till aktiviteter. De är lätta att sätta, lätta att bocka av, lätta att rapportera. Resultatmål är obekväma. De lägger press på en helt vanlig arbetsdag. Därför flyr de flesta till aktiviteter. Och därför stannar genomförandet.

Gröna siffror kan ljuga

Den större fällan är denna. Du jobbar med en hög ledande indikatorer. Allt lyser grönt. Ni gör alla saker ni kom överens om. Och ändå händer ingenting i siffrorna som betyder något.

Har du då lyckats? Nej.

Ledande indikatorer är bara värda något om de hänger ihop med ett lag measure du faktiskt bryr dig om. Skicka gärna ut ett mejl före ankomst. Men om du inte följer med på om snittordern per gäst faktiskt ökar, vet du inte om mejlet fungerar. Det kan vara formulerat helt fel. Du ser upptagen ut. Du flyttar ingenting.

Koppla alltid de ledande måtten till en övergripande KPI. Om du inte ser någon effekt där uppe är antingen målen fel, eller så gör du dem fel. Bägge delarna är värda att veta. Ingendera ser du om du bara stirrar på det gröna.

Tre lärdomar om utrullning

Martin var ärlig om vad de skulle ha gjort annorlunda.

De rullade ut för brett för snabbt. Brett över många hotell, snabbt, utan att testa först. Han skulle hellre ha startat på ett hotell, varit fysiskt närvarande och gjort den lokala chefen till ambassadör innan han drog vidare. Pilot före skala.

De underskattade uppföljningen. Utbildning räcker inte. Utan tillräckligt med folk som har kompetensen att följa upp ordentligt tar allt längre tid än du tror.

Och de mötte motstånd. Vissa älskar det här från dag ett. Andra har jobbat på sitt sätt i 30 år och vill inte ha en metod trädd över huvudet. Därför måste cheferna köpa in först. Inte som experter, utan som folk som tycker att detta är viktigt.

Change management-fällan

Detta är den vanligaste anledningen till att förändring misslyckas.

Ledningsgruppen sitter och pratar om en ny riktning i flera månader. De förstår varför, till 100 procent. Sedan skickar de ut ett mejl om att nu gäller detta.

Mellancheferna har inte varit med på de tre månaderna. De har inte fått sitt varför. Så de tappar motivationen innan de har börjat. Du kan inte mejla fram en förflyttning. Du måste ta med folk.

Och de bästa idéerna sitter sällan i ledningsgruppen. De sitter i receptionen och i köket. Involvera dem, och du får både bättre idéer och folk som faktiskt vill genomföra dem.

Skilj driften från strategin

En sista sak som återkommer. Om allt är lika viktigt är ingenting viktigt.

Hos Martin har de delat upp mötena i två. Ett möte för daglig drift, där de tittar på de viktigaste siffrorna varje månad. Ett möte för strategiskt genomförande, där de pratar om resan och vad som faktiskt flyttar dem dit.

Blanda dem, och det strategiska blir till avrapportering. Då slutar det att vara strategi.

Ägarskap hör till en person

En sista poäng som är lätt att missa. En aktivitet måste ha en ägare. Inte ett team.

Ger du ett helt team ansvaret vet ingen riktigt vem som ska göra jobbet. Den ene trodde att den andre tog det. Ägarskapet försvinner. Sätt en ansvarig, ett tydligt hur, och en deadline. Då vet alla vem de ska prata med.

Detta är anledningen till att vi bygger Futureworks

Allt detta kokar ner till en sak. Strategi är inte ett dokument på väggen. Det är en veckorytm, och den rytmen är svår att hålla utan hjälp.

Du måste skilja drift från strategi. Du måste sätta nyckelresultat du inte kan fuska med. Du måste koppla det ledande till det som räknas. Och du måste ta med folk, vecka för vecka, inte i ett mejl.

Det är precis det jobbet Futureworks gör. Kör företaget veckovis, uppdatera inte målen en gång per kvartal.

Lyssna på hela avsnittet med Martin på OKR-podden.