Offentlige prosjekter lider. Det er på tide at vi slutter å late som om problemet ligger i finansieringsmodellen eller organiseringen. Feilen ligger i hvordan vi styrer prosjektene. Vi drukner i rigide, plandrevne tilnærminger, hvor suksess defineres av om vi har levert det vi planla, ikke om vi faktisk har skapt verdi. Det er her OKR kommer inn som en mulighet for å styre mer dynamisk.

Hva er egentlig galt?

Statlige prosjekter er ofte organisert etter en tradisjonell plandrevet tilnærming, hvor vi starter med å definere omfanget (scope) i detalj, deretter setter vi en tidsramme og et budsjett. Så begynner prosjektet å rulle, ofte med en detaljert plan som brytes ned i små leveranser (WBS – Work Breakdown Structure). Helt til vi etter 2-3 år innser at det vi bygget ikke er det vi faktisk trengte.

Trending

OKR er viktig for ledelsen!

Her er de fire kjente fellene:

1. Feil fokus fra start: Prosjekter blir definert med et fokus på oppgaver og ikke på resultater.
2. Ingen fleksibilitet: Planen blir hellig, selv når realiteten endrer seg.
3. WBS dreper innovasjon: Prosjektene styres gjennom en oppgaveorientert struktur, ikke en verdibasert struktur.
4. Mangel på verdifokus: suksess måles på ferdigstilte leveranser, ikke faktisk effekt.

Med andre ord: Vi bygger ting, men vi vet ikke om de funker.

OKR som redningspakke?

La oss snu hele tilnærmingen på hodet. I stedet for å starte med ”Hva skal vi gjøre?”, starter vi med ”Hva skal vi oppnå?”. Dette er kjernen i OKR (Objectives & Key Results).

OKR tvinger oss til å definere effektmål før vi definerer hvordan vi skal nå dem.

Hvordan kan vi bruke OKR for å redde offentlige prosjekter?

1. Fra planfokus til effektfokus

Vi starter alle prosjekter med OKR, ikke milepælsplaner. Dette betyr at vi setter klare mål for hva vi vil oppnå, og så finner vi ut hvordan vi best kommer dit.

Eksempel:

I stedet for ”Vi skal utvikle en ny IT-plattform for saksbehandling”, definerer vi:

• Objective: Redusere saksbehandlingstiden for innbyggere, for å frigjør tid og ressurser internt, slik at vi kan bruke mer tid på forebyggende arbeid og kvalitet i tjenestene
• Key Result 1: 80% av sakene behandles på under 10 dager.
• Key Result 2: På en skala 1-10 scorer brukere >7 på selvbetjenningsløsningen.

Dette betyr at vi kontinuerlig kan evaluere om vi er på rett vei, og justere strategien underveis.

2. Fleksibilitet bygget inn fra start

I stedet for å låse oss til en fast plan, jobber vi sekvensielt, der vi evaluerer om vi faktisk når våre Key Results. Hvis noe ikke fungerer, justerer vi oss.

Hva betyr dette i praksis?

• OKR evalueres i perioder (kvartal, tertial eller halvår), og vi justerer prosjektet basert på data, ikke synsing.
• Finansiering kobles til OKR: Får vi ikke effekt? Da justerer vi før vi bruker mer penger.
• Teamene jobber smidig: Vi bygger, tester og justerer i stedet for å kjøre på med en treårsplan.

3. Fra WBS til RBS – Styring på verdi, ikke oppgaver

I stedet for å dele prosjektet inn i hundrevis av oppgaver i en Work Breakdown Structure (WBS), jobber vi med en Requirements Breakdown Structure (RBS). Dette betyr at vi styrer etter krav basert på forretningsverdi, ikke oppgaver.

Eksempel:

• Gammelt tankesett (WBS):
  • Lage wireframes.
  • Bygge backend.
  • Teste API-integrasjoner.
  • Rulle ut produktet.
• Nytt tankesett (RBS):
  • Brukerne skal kunne fullføre en søknad på under 5 minutter.
  • Saksbehandler skal kunne behandle en sak 30% raskere.
  • Minst 80% av søknadene skal kunne behandles helautomatisk.

Denne tilnærmingen sikrer at vi bygger det som faktisk skaper verdi, ikke det vi trodde vi trengte for tre år siden.

4. Koble finansiering til faktiske Key Results

OKR kan også brukes for å utvikle hvordan vi tenker finansiering i offentlige prosjekter. I stedet for å dele ut et fast budsjett for et prosjekt på tre år, kobler vi pengestrømmen til faktiske resultater.

Eksempel:

• Fase 1 finansiering: Løsning A testes på en liten gruppe brukere. Hvis Key Results viser suksess, går vi videre.
• Fase 2 finansiering: Basert på data, tilpasses prosjektet før vi ruller det ut nasjonalt.
• Fase 3 finansiering: Kun gitt hvis vi faktisk ser at vi oppnår målsetningene.

Dette skaper en dynamisk modell der penger brukes smartere, og vi unngår å brenne milliarder på feilslåtte prosjekter.

Case Study: Digitaliseringsdirektoratet (Digdir)

Konklusjon: OKR kan være svaret offentlige prosjekter trenger

Dagens offentlige prosjektstyring er et museum av gammeldagse metoder. Vi bygger feil ting fordi vi styrer feil. Ved å innføre OKR i offentlige prosjekter kan vi:

1. Sikre at vi starter med effekt, ikke med en plan.
2. Bygge inn fleksibilitet og innovasjon.
3. Gå fra WBS til RBS og styre etter verdi.
4. Knytte finansiering til faktiske resultater, ikke forhåndsgodkjente budsjetter.

Det er på tide at offentlige prosjekter stopper å være et pengesluk. Ved å bruke OKR som styringsmodell kan vi sikre at prosjektene faktisk skaper verdi, og ikke bare et nytt PowerPoint-dokument som forteller hvor flinke vi var til å følge planen.

OBS OBS OBS – Men OKR kan ikke erstatte manglende gjennomføringsevne eller dårlig ledelse!

Kim Leinan, OKR Resultatcoach & bransjeninja i Futureworks AS
💡 Fra ord til handling – hver gang.

Inspirasjon er hentet fra Stefano Donati 

https://prolog.blog/2025/03/statens-misforstatte-prosjektmodell/