– et styre- og lederansvar, ikke et metodevalg

De fleste styrer og konsernledelser jeg møter har:

• En tydelig strategi
• Et sett med KPIer
• En portefølje eller prosjekter med prioriterte initiativer
• En produkt- eller teknologi organisasjon

Likevel er gjennomføringsevnen ofte svakere enn ambisjonsnivået.Ikke fordi organisasjonen mangler kompetanse. Men fordi styringsmodellen ikke henger sammen.

I små selskaper handler det om tempo. I store selskaper handler det om prioritering, koordinering og disiplin. Og det er her ledelsen må være tydeligere.

Forskjellen på målstyring i liten og stor virksomhet

I en mindre virksomhet

• Få beslutningsnivåer
• Kort avstand mellom strategi og leveranse
• Begrenset portefølje- eller prosjektkompleksitet
• Produktteamene sitter tett på ledelsen

Når retning endres, endres organisasjonen raskt. Styringsmodellen er enkel, ofte uformell.

I en større virksomhet

Kompleksiteten øker dramatisk:

• Flere forretningsområder
• Flere produktteam
• Tverrgående programmer og prosjekter
• Regulering og compliance
• Teknisk gjeld
• Drift med høye krav til stabilitet

Her er ikke utfordringen å formulere strategi. Utfordringen er å sikre at kapital, kapasitet og fokus allokeres konsekvent mot de viktigste løftene. Dette er ikke et operativt problem. Det er et styring- og ledelsesproblem 

De klassiske fallgruvene i store organisasjoner

1. For mange strategiske initiativer

Styret vedtar 6–8 “strategiske satsinger”. Konsernledelsen oversetter det til 15–20 initiativer. Porteføljen og prosjekter fylles opp. Ingen tar reelle valg.

Konsekvensen er forutsigbar:

• Ressurser fragmenteres
• Gjennomføringskraft svekkes
• Risiko øker
• Strategisk avkastning uteblir

Prioritering handler ikke om å legge til. Det handler om å fjerne. Vi må tørre å jobbe sekvensielt med få ting enn å jobbe parallelt med mange ting.

2. KPI-drevet styring uten endringsmotor

KPI-er er nødvendige. De måler driftens helse, risiko og finansiell utvikling. Men KPI-er er i hovedsak bakoverskuende.

Når KPI blir hovedmekanismen for styring:

• Møter blir rapportering
• Risikoviljen reduseres
• Endringsinitiativ skyves foran seg

Styret får god oversikt over historisk utvikling, men svak kontroll på fremtidig posisjonering.

KPI må overvåke drift. Men noe annet må drive endring.

3. Uklart eierskap i komplekse strukturer

I større virksomheter eies prioriteringer ofte kollektivt:

• Program eier noe
• Forretningsområde eier noe
• Produkt eier noe
• IT eier noe

Men hvis ingen har tydelig “single point of accountability”, stopper fremdriften i koordinering.

Ledelsen bør stille ett enkelt spørsmål:

Hvem eier dette “løftet”,  med navn og mandat?

4. Manglende rytme mellom styre, ledelse og produktorganisasjon

• Strategi diskuteres årlig.
• Budsjett vedtas årlig.
• Portefølje/prosjekt oppdateres kvartalsvis.
• Produktteam jobber ukentlig.

Hvis ikke styringsrytmen henger sammen, oppstår:

• Flaskehalser i ledelsen
• Eskaleringer som kommer for sent
• Produktteam som løper uten reell prioritering
• Ressurser bundet i feil initiativer

Mål uten rytme blir dokumenter. Rytme uten prioritering blir aktivitet.

Hvordan bør styringsmodellen se ut?

En moden styringsmodell i en større virksomhet bør ha fem tydelige lag:

1. Strategi (3–5 år)

Definerer posisjonering og langsiktig retning. Styrets ansvar:

• Klargjøre hva virksomheten skal bli og hva den ikke skal bli.

2. Årlige prioriteringer (1–3 reelle løft)

Ikke 7. Ikke 10.

1–3 prioriterte løft som krever reallokering av kapital og kapasitet.

Styrets og ledelsens rolle:

• Utfordre volumet av initiativer
• Tvinge frem valg

3. OKR, endringsmotoren

OKR brukes for å operasjonalisere de prioriterte løftene.

Objective:
– Tydelig retning og ønsket effekt.

Key Results:
– Konkrete, målbare indikatorer på fremgang.

OKR skal ikke være en metode for alle mål. De skal brukes for de viktigste løftene.

4. KPI, drifts- og risikokontroll

KPI overvåker:

• Lønnsomhet
• Kundetilfredshet
• Stabilitet
• Effektivitet

Når KPI avviker, må det utløse handling. Men KPI skal ikke erstatte strategisk fremdrift.

5. Produktteam, der kapital blir til verdi

Produktteamene må ha:

• Tydelig kobling til prioriteringer
• Mandat til å prioritere innenfor rammen
• Fast ukentlig innsjekk
• Synlig eierskap

Uten dette blir produktorganisasjonen en gjennomføringsmaskin for andres prioriteringer, ikke en strategisk driver.

Et konkret eksempel

La oss ta et forenklet scenario. Et konsern har som strategisk ambisjon:

• “Bli ledende på digitale selvbetjeningsløsninger innen 3 år.”

Styret vedtar satsingen. Konsernledelsen etablerer 12 prosjekter. Porteføljen fylles.

Produktteamene får:

• Stabilitetskrav på 99,9 %
• 14 parallelle initiativer
• Teknisk gjeld
• Compliance

Resultatet etter ett år:

• Stabil drift
• Begrenset fremgang på digital adopsjon
• Lavere enn forventet ROI på satsingen

Hva manglet? En tydelig styringsmodell.

Alternativ tilnærming, årlig prioritering:
Øke digital selvbetjening fra 45 % til 65 % innen 12 måneder.

OKR

Objective:
“Skape en skalerbar og forutsigbar leveransemodell for digitale tjenester, for å leverer raskere, skalerer smartere og skaper målbar effekt”

Key Results:

• Øke digital adopsjon fra 45% – 65%
• Redusere tid fra beslutning til levering fra 6 – 3 uker
• 80% av prioriterte initiativer leveres innen kvartal

Porteføljen reduseres til 3 prioriterte løft. Andre initiativer pauses.

Ukentlig innsjekk mellom ledelse og produkt sikrer:

• Synlig fremdrift
• Tidlig eskalering
• Reallokering av kapasitet

Etter 12 måneder:

• Digital adopsjon øker
• Gjennomføringskraft forbedres
• Porteføljedisiplin styrkes

Forskjellen ligger ikke i metode. Den ligger i prioritering, eierskap og rytme.

Hva bør styret stille som kontrollspørsmål?

1. Hvor mange aktive strategiske initiativer har vi egentlig
2. Hvilke er vi villige til å stoppe?
3. Hvem eier hvert prioriterte løft, med navn
4. Hvordan kobles prioriteringene til produktteamenes faktiske kapasitet?
5. Hvordan balanseres KPI-drevet drift mot OKR-drevet endring?

Hvis disse spørsmålene ikke har tydelige svar, er styringsmodellen for svak.

Avslutning

Målstyring i store virksomheter handler ikke om å innføre enda en metode. Det handler om å:

• Skape reell prioritering
• Tydeliggjøre ansvar
• Koble kapital og kapasitet til strategi
• Etablere en rytme som driver fremdrift – skape et system for gjennomføring!

Når strategi, prioriteringer, KPI og produktteam henger sammen, øker gjennomføringsevnen. Når de ikke gjør det, øker kompleksiteten og avkastningen faller. 

Det er ikke et operativt problem.

Det er et styre- og ledelsesansvar.