OKR som en del av modern målstyrning och strategiskt ledarskap

Det är sällan ambitionerna som saknas i en strategi. Den beskriver vart verksamheten ska, vilka marknader den vill vinna, vilka kunder den ska skapa värde för och vilka förändringar som krävs. Det svåra kommer efteråt: Hur blir strategin till det organisationen faktiskt prioriterar denna vecka? Hur vet medarbetarna vad som är viktigast? Och hur ser ledningsgruppen om strategin ger framdrift, innan året är slut?

Det är här målstyrning kommer in, och det är här OKR (Objectives and Key Results) har blivit ett viktigt verktyg för allt fler verksamheter. Rätt använt handlar OKR om mycket mer än att sätta mål. Det är ett sätt att koppla samman strategi, prioriteringar, genomförande och lärande. För att förstå varför det fungerar måste vi ändå börja med vad god målstyrning egentligen är.

Vad är målstyrning?

Enkelt uttryckt betyder målstyrning att leda en verksamhet genom att bestämma vilka resultat man vill uppnå, följa utvecklingen och använda det man ser för att prioritera och fatta beslut. Men det är stor skillnad på att ha mål och att faktiskt styra efter dem.

De flesta organisationer har nämligen mål i mängder: budgetar, KPI:er, strategiska satsningsområden, projektmål, säljmål, handlingsplaner och individuella mål. Problemet är sällan att det saknas mål. Det är snarare att det finns för många, att de inte hänger ihop, eller att de inte påverkar hur tid och resurser faktiskt används.

God målstyrning svarar på sex frågor:

1. Vart ska vi? Strategin och riktningen.
2. Vad är viktigast just nu? Ett litet antal prioriteringar som strategin kan översättas till.
3. Hur vet vi om vi lyckas? Konkreta, mätbara resultat.
4. Vad ska vi göra för att komma dit? Projekt och initiativ kopplade till målen.
5. Är vi på rätt väg? Framdrift som följs upp regelbundet.
6. Vad gör vi när verkligheten förändras? Prioriteringar och åtgärder som kan justeras längs vägen.

Den sista frågan är kanske den viktigaste. Målstyrning är inte ett sätt att dokumentera vad man hade tänkt göra. Det är ett aktivt styrverktyg som ska hjälpa ledare och medarbetare att fatta bättre beslut medan arbetet pågår.

Vad är OKR?

OKR står för Objectives and Key Results, på svenska mål och nyckelresultat. Metoden hjälper verksamheter att bestämma vilka de viktigaste prioriteringarna är, vilka resultat som ska uppnås och hur framdriften ska mätas.

Ett OKR har två delar. Objective svarar på vad vi vill uppnå, medan Key Results svarar på hur vi vet att vi har kommit dit. I praktiken hör en tredje del till: initiativen, det vill säga det vi gör för att påverka resultaten. Objective ger riktningen, Key Results beskriver resultaten vi vill skapa, och initiativen är arbetet vi tror kommer att ta oss dit.

På Futureworks ser vi därför på OKR både som ett ramverk för målsättning och som ett ramverk för strategigenomförande: strategiska prioriteringar omvandlas till mätbar framdrift över hela organisationen.

Ett enkelt exempel

Säg att ett företag vill förbättra kundupplevelsen. Ett typiskt, men svagt, mål är "förbättra kundservice." Problemet är att ingen egentligen vet vad "förbättra" betyder. Ett OKR kan i stället se ut så här:

Objective: Skapa en kundupplevelse som gör att kunderna aktivt vill stanna hos oss.

Key Results:

• Öka kundnöjdheten från 78 % till 88 %
• Minska den genomsnittliga svarstiden från 10 till 3 timmar
• Minska churn från 8 % till 5 %

Därefter kan teamet välja initiativ, till exempel ny onboarding, ett bättre hjälpcenter, en förändrad supportprocess, utbildning och automatisering av vissa kundärenden.

Lägg märke till att initiativen inte är målen. De är hypoteser om vad som kan ge resultaten. Teamet kan genomföra alla fem och ändå inte få nöjdare kunder, och just därför är det resultaten som mäts. Som vi ofta säger: "Det är inte aktiviteten att 'städa' vi är ute efter, utan resultatet 'rent'."

Varför OKR har fått en plats i modern målstyrning

Traditionell målstyrning har ofta följt årshjulet. Strategin läggs, budgeten fastställs, målen fördelas, och sedan börjar året. Men verkligheten följer inte årsplanen. Kundbehov förändras, konkurrenter flyttar sig, tekniken utvecklas, projekt tar längre tid än väntat och nya möjligheter dyker upp.

En organisation behöver därför både en långsiktig riktning och förmågan att anpassa sig på kort sikt. Där har OKR en naturlig roll. Strategin har ofta en horisont på tre till fem år, medan OKR används för att bestämma vilka resultat organisationen ska prioritera under en kortare period. Så uppstår en kedja:

Strategi → OKR → initiativ → genomförande → resultat → lärande

Strategin lever därmed inte bara i ett dokument. Den översätts till prioriteringar som folk faktiskt kan arbeta med.

OKR ersätter inte strategin

Ett vanligt missförstånd är att OKR kan ersätta strategi. Det kan det inte. Strategin berättar vart verksamheten ska och vilka val den gör, medan OKR hjälper organisationen att skapa framdrift på de viktigaste strategiska prioriteringarna. Är strategin otydlig, blir OKR:erna det ofta också.

Därför är det sällan klokt att starta en OKR-workshop med att fråga "vilka OKR:er ska vi ha?" En bättre utgångspunkt är: Vad är det viktigaste vi måste lyckas med nu för att flytta strategin framåt? Då blir OKR ett verktyg för strategigenomförande, och inte en egen målprocess vid sidan om.

Vad är skillnaden mellan OKR och KPI?

Det här är kanske den vanligaste frågan vi får från verksamheter som är igång med OKR. Kort sagt konkurrerar inte KPI och OKR med varandra, de löser olika uppgifter.

En KPI (Key Performance Indicator) är en indikator som följer utvecklingen i en viktig del av verksamheten, som omsättning, kundnöjdhet, churn, sjukfrånvaro, svarstid, lönsamhet, leveranstid eller drifttid. KPI:er berättar hur verksamheten presterar. OKR använder man när man vill skapa en specifik förändring eller förbättring. Lite förenklat: KPI:er mäter prestation, OKR driver förändring.

	KPI	OKR
Syfte	Övervaka prestation	Skapa förändring
Tidshorisont	Löpande	Tidsbegränsad
Fråga	Hur går det?	Vad måste vi förbättra?
Fokus	Drift och hälsa	Strategisk framdrift
Karaktär	Kontinuerlig	Prioriterad och tillfällig

De flesta verksamheter behöver därför bådadera.

Så samspelar de i praktiken

Tänk dig ett SaaS-bolag som följer KPI:n customer churn. Den ligger på 8 %, medan ledningen vill ha den under 5 %. KPI:n visar att företaget har ett problem, men den löser det inte. Här kan organisationen sätta ett OKR:

Objective: Skapa en kundupplevelse som gör det enkelt att lyckas med produkten.

Key Results:

• Minska churn från 8 % till 5 %
• Öka produktadoptionen från 62 % till 80 %
• Öka andelen kunder som fullföljer onboarding från 55 % till 85 %

Nu är det tydligt vilken förändring som ska ske. Teamet väljer initiativ de tror kommer att flytta resultaten, och när perioden är slut kan man se om de faktiskt gjorde det. Sambandet ser ut så här: KPI:n avslöjar ett problem, OKR:et prioriterar förbättringen, initiativen försöker skapa förändringen, och KPI:n visar till slut om verksamheten faktiskt blev bättre.

Varför KPI:er ensamma inte räcker

En bra KPI-dashboard ger ledningen god överblick. Men överblick är inte detsamma som genomförande. Visar dashboarden en kundnöjdhet på 72 %, kan ledningen se siffran, diskutera den och rapportera den. Men om ingen bestämmer vad som ska förändras, vem som äger förbättringen och vad som ska prioriteras annorlunda, händer kanske ingenting. Det är en klassisk fälla i målstyrning: organisationen blir duktig på att mäta det förflutna, men inte nödvändigtvis på att styra framtiden. Det gapet kan OKR fylla.

Och varför OKR ensamt inte heller räcker

Det motsatta händer också. En verksamhet kan skriva bra OKR:er och ändå få ut lite av dem, eftersom OKR inte genomför strategin av sig självt. Någon måste prioritera resurserna, göra arbetet, följa upp och fatta beslut när framdriften stannar upp.

OKR bör därför ses som en del av ett större styrsystem, strategi → OKR → prioriteringar och initiativ → genomförande → KPI, där OKR är kopplat till strategi, portfölj och projekt, team och KPI:er. Det är den här helheten som gör OKR intressant för strategiskt ledarskap.

Vad har OKR med strategiskt ledarskap att göra?

Strategiskt ledarskap handlar inte bara om att utveckla en strategi, utan om att få organisationen att agera i linje med den. Det kräver tydlig riktning, prioritering, resursfördelning, koordinering, beslut, uppföljning och lärande, och OKR kan bli bindeledet mellan dem.

Med få och tydliga Objectives blir det lättare att prata om vad som faktiskt är viktigast. Mätbara Key Results gör det lättare att diskutera framdrift på objektiv grund. När initiativen är kopplade till OKR:erna ser man vart resurserna går, och när framdriften följs upp regelbundet kan ledningen reagera tidigare. Så går målstyrningen från att vara en rapporteringsövning till att bli en ledningsprocess.

Från årliga mål till en fast styrrytm

Här ligger kanske den största skillnaden mellan en bra och en dålig OKR-implementering. OKR ska inte vara något organisationen gör fyra gånger om året, det ska prägla samtalen mellan dessa tillfällen.

Vi har alla sett det hända: OKR:erna sätts i kvartalets första vecka, alla går tillbaka till vardagen, och tre månader senare öppnas systemet igen för att konstatera att "vi nådde 43 %." Det ger litet värde. Värdet kommer när OKR används längs vägen, i en fast rytm, gärna veckovis, där teamet frågar sig:

• Vad har förändrats sedan sist?
• Är vi på väg mot Key Results?
• Vad står i vägen för framdriften?
• Fungerar våra initiativ?
• Vad måste vi prioritera annorlunda, och vilka beslut måste fattas?

Då blir OKR ett styrverktyg i stället för ett rapporteringsverktyg. Resultatfokus och en tydlig genomföranderytm är det som får strategiska planer att bli faktisk framdrift.

OKR gör prioriteringarna synliga

Strategi handlar lika mycket om vad man väljer bort som vad man väljer. Detsamma gäller OKR. En avdelning med 12 Objectives, 38 Key Results och 74 initiativ har troligen inte prioriterat, utan dokumenterat allt den vill göra.

God målstyrning kräver knapphet. Få mål tvingar fram frågan om vad som är viktigast just nu. Den diskussionen kan vara obekväm, men det är just därför den är värdefull. När allt är prioriterat är inget prioriterat.

Från aktivitet till effekt

OKR utmanar också organisationen att skilja mellan output och outcome. Output är det vi levererar, till exempel att lansera en ny kundportal. Outcome är effekten det skapar, till exempel att andelen kunder som löser sitt problem utan att kontakta kundservice ökar från 35 % till 60 %.

Det första har teamet kontroll över. Det andra är vad verksamheten egentligen är ute efter. Därmed förändras också samtalet i ledningen: förutom att fråga om projektet har levererats, frågar man om det gav den effekt man förväntade sig. Det ger bättre lärande, och på sikt bättre användning av resurserna.

Så ser god målstyrning med OKR ut

När OKR fungerar händer flera saker samtidigt. Strategin blir lättare att förstå, eftersom medarbetarna ser vilka prioriteringar som gäller just nu. Det blir tydligt vad organisationen har valt att fokusera på, och vad den har valt bort. Framdriften blir mätbar, så diskussionen flyttar sig från magkänsla till konkreta resultat.

Teamen ser också hur deras mål stödjer andra team och verksamheten som helhet. Problem blir synliga tidigare, medan det fortfarande finns tid att göra något åt dem. Och ledningen får ett bättre beslutsunderlag, eftersom OKR-mötena handlar om vad som behöver förändras för att lyckas, inte bara om status. Så kan OKR bli mycket mer än en metod för målsättning: en operativ struktur för strategiskt ledarskap.

De vanligaste misstagen med OKR

OKR är lätt att förstå, men det betyder inte att det är lätt att införa. Några misstag återkommer:

1. För många OKR:er. När allt blir ett OKR förlorar metoden det viktigaste den har att erbjuda: fokus.
2. Key Results som beskriver aktiviteter. "Genomföra fem workshops" säger vad ni ska göra, men inte vilken effekt workshoparna ska ge.
3. OKR:er som blir individuella att göra-listor. OKR fungerar bäst när det beskriver viktiga resultat teamet eller organisationen behöver skapa, inte alla uppgifter för varje individ.
4. OKR:er utan koppling till strategin. Kan ingen förklara varför ett Objective är viktigt för strategin, bör man fråga sig om det överhuvudtaget ska vara ett OKR.
5. Ingen uppföljning. Det här är kanske det största misstaget: målen sätts med entusiasm och glöms bort när vardagen tar över.
6. Framdrift som bara blir rapportering. En bra avstämning stannar inte vid "vad är statusen?" utan leder till frågan "vad gör vi nu?"

OKR-mötet: där målstyrningen faktiskt sker

En dashboard genomför ingenting, det gör människor. Därför är mötena kring OKR minst lika viktiga som själva målen. Ett bra OKR-möte behöver inte vara långt. Poängen är en fast rytm där teamet tittar på det som betyder mest. En enkel agenda kan se ut så här:

1. Hur ligger vi till på de viktigaste Key Results?
2. Var går det långsammare än förväntat?
3. Varför?
4. Vilka initiativ fungerar, och vilka gör det inte?
5. Vilka beslut måste fattas?
6. Vem äger nästa steg?

Då blir mötet mer än en genomgång. Det blir en del av själva motorn i genomförandet.

Från målsättning till strategigenomförande

Så, vad är OKR? Det korta svaret är att OKR står för Objectives and Key Results och är en metod för att sätta mål med mätbara nyckelresultat. Men det svaret beskriver bara strukturen. Det verkliga värdet ligger i det strukturen möjliggör: ett tydligt samband från strategi till vardag.

• Strategi: Vart ska vi?
• OKR: Vad är viktigast att uppnå nu?
• Key Results: Hur vet vi att vi skapar framdrift?
• Initiativ: Vad gör vi för att påverka resultaten?
• Genomförande: Hur följer vi upp och justerar längs vägen?
• KPI:er: Blir verksamheten faktiskt bättre av förändringarna?

Det här är målstyrning som en löpande process, inte som ett årligt dokument.

OKR är inte målet, bättre genomförande är det

Det är lätt att fastna i metodiken. Hur många Objectives ska vi ha? Hur många Key Results? Ska vi poängsätta från 0 till 1 eller i procent? Kvartalsvis eller årligen? Allt detta är relevanta frågor, men de kommer i andra hand. Den viktigaste frågan är om målstyrningen hjälper organisationen att fatta bättre beslut och genomföra strategin bättre. Är svaret nej, spelar det liten roll hur "korrekt" OKR-strukturen är. OKR är ett verktyg, inte ett mål i sig.

Strategiskt ledarskap kräver mer än en bra strategi

De flesta organisationer lägger mycket tid på att utveckla strategi, och det är naturligt. Men strategin får först värde när den påverkar vad folk faktiskt gör. Det kräver att ledningen lyckas koppla samman riktning, prioritering, mål, resurser, genomförande och lärande, och det är där målstyrning blir strategiskt ledarskap.

KPI:er visar hur verksamheten presterar. OKR:er pekar ut vilka förändringar som är viktigast. Initiativen gör prioriteringarna konkreta, och regelbunden uppföljning gör det möjligt att lära och justera. Strategin ger det hela riktning. När dessa delar samspelar blir strategin något mer än en presentation ledningsgruppen ser på en gång om året. Den blir en del av hur verksamheten arbetar, varje vecka.

Kanske är det det bästa sättet att förstå OKR på: det handlar inte om att sätta fler mål, utan om att samla fokus kring de få resultat som betyder mest, och bygga en rytm som gör det mer sannolikt att ni faktiskt når dem.

Vanliga frågor om OKR och målstyrning

Vad betyder OKR?

OKR står för Objectives and Key Results, eller mål och nyckelresultat. Objective beskriver vad verksamheten vill uppnå, medan Key Results gör resultatet konkret och mätbart.

Vad är målstyrning?

Målstyrning är en ledningsform där organisationen bestämmer vilka resultat den vill uppnå, följer framdriften och aktivt använder informationen i prioriteringar, beslut och resursfördelning.

Vad är skillnaden mellan OKR och KPI?

En KPI följer normalt en viktig del av verksamhetens löpande prestation eller hälsa. OKR används för att prioritera och driva fram en specifik förändring eller förbättring. De två fungerar därför bäst tillsammans, inte som alternativ.

Är OKR samma sak som strategi?

Nej. Strategin stakar ut riktningen och de övergripande valen. OKR hjälper till att översätta strategin till kortsiktiga, mätbara prioriteringar och framdrift.

Hur ofta bör OKR följas upp?

Det viktigaste är att ha en fast rytm. För många team fungerar en kort veckovis avstämning bra, medan andra behöver en annan frekvens. Poängen är att OKR:erna aktivt används för att upptäcka hinder, prioritera och fatta beslut, inte bara utvärderas när perioden är slut.

Hur många OKR:er bör en verksamhet ha?

Så få att de faktiskt är prioriteringar. Vi rekommenderar ett begränsat antal Objectives, i stället för att göra alla verksamhetens mål till OKR:er.

Kan man använda OKR utan KPI?

Ja, men då förlorar verksamheten en viktig del av bilden. OKR visar vilka förändringar ni prioriterar, medan KPI:er visar verksamhetens löpande hälsa och effekt. Den starkaste styrmodellen använder båda.

Är OKR bara för techbolag?

Nej. Principen att koppla strategi till prioriterade, mätbara resultat och regelbunden uppföljning gäller i alla branscher. Hur OKR införs bör däremot anpassas efter verksamhetens storlek, struktur, styrmodell och behov.

Vill du se hur Futureworks kopplar samman strategi, OKR och KPI:er i en enda plattform? Kontakta oss för en förutsättningslös genomgång.