Når dashbordet lyser grønt og ingenting skjer

Lærdommer om OKR i praksis fra Martin Mellander i Nordic Hotels & Resorts.

De fleste virksomheter måler at folk er i gang. Ikke om arbeidet virker. Det er den dyreste forskjellen i gjennomføring, og nesten ingen snakker om den.

I ny episode av OKR-podden satt jeg med Martin Mellander i Nordic Hotels & Resorts, en del av Strawberry. Martin er atferdsviter i bunn, har bakgrunn som business controller, og har rullet ut OKR på rundt 20 hoteller. Han ga meg det skarpeste praktiske eksempelet jeg har hørt på lenge.

Kaffespørsmålet

Et hotell ville øke salget i restauranten. Løsningen ble enkel. Servitørene skulle spørre hver gjest om de ville ha en kaffe før de fikk regningen. Og de skulle telle hvor mange ganger de spurte.

Så satt de med et key result: antall spørsmål stilt.

Problemet kommer når lederen spør "gjorde du det?". Da finnes det sterke insentiver til å svare ja. Også når svaret er nei. Tallet ser flott ut. Du har stilt spørsmålet 80 ganger i dag. Og snittnoten per gjest har ikke beveget seg en krone.

Aktivitet er ikke key result

Her ligger lærdommen. Å spørre om kaffe er en aktivitet. Det er helt greit som aktivitet. Men det duger ikke som key result.

Et key result må ha to ting. Det må være pålitelig, altså noe du ikke kan snakke deg bort fra. Og det må være gyldig, altså faktisk måle det du er ute etter.

Snittet per gjest har begge deler. Det går ikke å jukse med. Enten har snittnoten gått opp, eller så har den ikke det. Aktiviteten blir å stille spørsmålet. Resultatet blir tallet du ikke kan forhandle med.

Vi mennesker har en innebygd dragning mot aktiviteter. De er lette å sette, lette å hake av, lette å rapportere. Resultatmål er ubehagelige. De legger press på en helt vanlig arbeidsdag. Derfor flykter de fleste til aktiviteter. Og derfor stopper gjennomføringen.

Grønne tall kan lyve

Den større fellen er denne. Du jobber med en haug ledende indikatorer. Alt lyser grønt. Dere gjør alle tingene dere ble enige om. Og likevel skjer ingenting i tallene som betyr noe.

Har du da lyktes? Nei.

Ledende indikatorer er bare verdt noe hvis de henger sammen med et lag measure du faktisk bryr deg om. Send gjerne ut en e-post før ankomst. Men hvis du ikke følger med på om snittordren per gjest faktisk øker, vet du ikke om e-posten virker. Den kan være formulert helt feil. Du ser travel ut. Du flytter ingenting.

Koble alltid de ledende målene til et overordnet KPI. Hvis du ikke ser effekt der oppe, er enten målene feil, eller så gjør du dem feil. Begge deler er verdt å vite. Ingen av delene ser du hvis du bare stirrer på det grønne.

Tre lærdommer om utrulling

Martin var ærlig på hva de ville gjort annerledes.

De rullet ut for bredt for fort. Bredt over mange hoteller, raskt, uten å teste først. Han ville heller startet på ett hotell, vært fysisk til stede, og gjort den lokale lederen til ambassadør før han dro videre. Pilot før skala.

De undervurderte oppfølgingen. Opplæring er ikke nok. Uten nok folk med kompetanse til å følge opp ordentlig, tar alt lengre tid enn du tror.

Og de møtte motstand. Noen elsker dette fra dag én. Andre har jobbet på sin måte i 30 år og vil ikke ha en metode tredd nedover hodet. Derfor må lederne kjøpe inn først. Ikke som eksperter, men som folk som mener dette er viktig.

Change management-fellen

Dette er den vanligste grunnen til at endring feiler.

Ledergruppen sitter og snakker om en ny retning i flere måneder. De forstår hvorfor, til 100 prosent. Så sender de ut en e-post om at nå gjelder dette.

Mellomlederne har ikke vært med på de tre månedene. De har ikke fått sitt hvorfor. Så de mister motivasjonen før de har begynt. Du kan ikke maile frem en forflytning. Du må ta folk med.

Og de beste ideene sitter sjelden i ledergruppen. De sitter i resepsjonen og på kjøkkenet. Involver dem, og du får både bedre ideer og folk som faktisk vil gjennomføre dem.

Skill driften fra strategien

En siste ting som går igjen. Hvis alt er like viktig, er ingenting viktig.

Hos Martin har de delt møtene i to. Ett møte for daglig drift, der de ser på de viktigste tallene hver måned. Ett møte for strategisk gjennomføring, der de snakker om reisen og hva som faktisk flytter dem dit.

Bland dem, og det strategiske blir til avrapportering. Da slutter det å være strategi.

Eierskap hører til én person

Et siste poeng som er lett å bomme på. En aktivitet må ha én eier. Ikke et team.

Gir du et helt team ansvaret, vet ingen helt hvem som skal gjøre jobben. Den ene trodde den andre tok den. Eierskapet forsvinner. Sett én ansvarlig, ett tydelig hvordan, og én frist. Da vet alle hvem de skal snakke med.

Dette er grunnen til at vi bygger Futureworks

Alt dette koker ned til én ting. Strategi er ikke et dokument på veggen. Det er en ukentlig rytme, og den rytmen er hard å holde uten hjelp.

Du må skille drift fra strategi. Du må sette key results du ikke kan jukse med. Du må koble det ledende til det som teller. Og du må ta folk med, uke for uke, ikke i en e-post.

Det er nettopp den jobben Futureworks gjør. Kjør selskapet ukentlig, ikke oppdater målene en gang i kvartalet.

Hør hele episoden med Martin på OKR-podden.