OKR som en del av moderne målstyring og strategisk ledelse

Det er sjelden ambisjonene som mangler i en strategi. Den beskriver hvor virksomheten skal, hvilke markeder den vil vinne, hvilke kunder den skal skape verdi for og hvilke endringer som må til. Det vanskelige kommer etterpå: Hvordan blir strategien til det organisasjonen faktisk prioriterer denne uken? Hvordan vet medarbeiderne hva som er viktigst? Og hvordan ser ledergruppen om strategien gir fremdrift – før året er omme?

Det er her målstyring kommer inn, og det er her OKR (Objectives and Key Results) har blitt et viktig verktøy for stadig flere virksomheter. Brukt riktig handler OKR om mye mer enn å sette mål. Det er en måte å koble sammen strategi, prioriteringer, gjennomføring og læring på. For å forstå hvorfor det fungerer, må vi likevel starte med hva god målstyring egentlig er.

Hva er målstyring?

Enkelt sagt betyr målstyring å lede en virksomhet ved å bestemme hvilke resultater man vil oppnå, følge med på utviklingen og bruke det man ser til å prioritere og ta beslutninger. Men det er stor forskjell på å ha mål og å faktisk styre etter dem.

De fleste organisasjoner har nemlig mål i bøtter og spann: budsjetter, KPI-er, strategiske satsingsområder, prosjektmål, salgsmål, handlingsplaner og individuelle mål. Problemet er sjelden at det mangler mål. Det er heller at det finnes for mange, at de ikke henger sammen, eller at de ikke påvirker hvordan tid og ressurser faktisk brukes.

God målstyring gir svar på seks spørsmål:

1. Hvor skal vi? Strategien og retningen.
2. Hva er viktigst akkurat nå? Et lite antall prioriteringer som strategien kan oversettes til.
3. Hvordan vet vi om vi lykkes? Konkrete, målbare resultater.
4. Hva skal vi gjøre for å komme dit? Prosjekter og initiativer som er koblet til målene.
5. Er vi på rett vei? Fremdrift som følges opp jevnlig.
6. Hva gjør vi når virkeligheten endrer seg? Prioriteringer og tiltak som kan justeres underveis.

Det siste spørsmålet er kanskje det viktigste. Målstyring er ikke en måte å dokumentere hva man hadde tenkt å gjøre. Det er et aktivt styringsverktøy som skal hjelpe ledere og medarbeidere med å ta bedre beslutninger mens arbeidet pågår.

Hva er OKR?

OKR står for Objectives and Key Results – på norsk mål og nøkkelresultater. Metoden hjelper virksomheter med å bestemme hva de viktigste prioriteringene er, hvilke resultater som skal oppnås og hvordan fremdriften skal måles.

Et OKR har to deler. Objective svarer på hva vi vil oppnå, mens Key Results svarer på hvordan vi vet at vi har kommet dit. I praksis hører det med en tredje del: initiativene, altså det vi gjør for å påvirke resultatene. Objective gir retningen, Key Results beskriver resultatene vi vil skape, og initiativene er arbeidet vi tror vil få oss dit.

Hos Futureworks ser vi derfor på OKR både som et rammeverk for målsetting og som et rammeverk for strategigjennomføring: strategiske prioriteringer blir gjort om til målbar fremdrift på tvers av team.

Et enkelt eksempel

Si at et selskap vil forbedre kundeopplevelsen. Et typisk, men svakt, mål er «forbedre kundeservice». Problemet er at ingen egentlig vet hva «forbedre» betyr. Et OKR kan i stedet se slik ut:

Objective: Skape en kundeopplevelse som gjør at kundene aktivt ønsker å bli hos oss.

Key Results:

• Øke kundetilfredsheten fra 78 % til 88 %
• Redusere gjennomsnittlig responstid fra 10 til 3 timer
• Redusere churn fra 8 % til 5 %

Deretter kan teamet velge initiativer, for eksempel ny onboarding, et bedre hjelpesenter, en endret supportprosess, opplæring og automatisering av enkelte kundehenvendelser.

Legg merke til at initiativene ikke er målene. De er hypoteser om hva som kan gi resultatene. Teamet kan gjennomføre alle fem og likevel ikke få mer fornøyde kunder – og nettopp derfor er det resultatene som måles. Som vi ofte sier: «Det er ikke aktiviteten 'vaske' vi er ute etter, men resultatet 'rent'.»

Hvorfor OKR har fått en plass i moderne målstyring

Tradisjonell målstyring har gjerne fulgt årshjulet. Strategien legges, budsjettet vedtas, målene fordeles – og så starter året. Men virkeligheten følger ikke årsplanen. Kundebehov endrer seg, konkurrenter flytter seg, teknologien utvikler seg, prosjekter tar lengre tid enn ventet og nye muligheter dukker opp.

En organisasjon trenger derfor både en langsiktig retning og evnen til å tilpasse seg på kort sikt. Der har OKR en naturlig rolle. Strategien har ofte en horisont på tre til fem år, mens OKR brukes til å bestemme hvilke resultater organisasjonen skal prioritere i en kortere periode. Slik oppstår en kjede:

Strategi → OKR → initiativer → gjennomføring → resultater → læring

Strategien lever dermed ikke bare i et dokument. Den blir oversatt til prioriteringer folk faktisk kan jobbe med.

OKR erstatter ikke strategien

En vanlig misforståelse er at OKR kan erstatte strategi. Det kan det ikke. Strategien forteller hvor virksomheten skal og hvilke valg den tar, mens OKR hjelper organisasjonen med å skape fremdrift på de viktigste strategiske prioriteringene. Er strategien uklar, blir OKR-ene det ofte også.

Derfor er det sjelden lurt å starte en OKR-workshop med å spørre «hvilke OKR-er skal vi ha?». Et bedre utgangspunkt er: Hva er det viktigste vi må lykkes med nå for å flytte strategien fremover? Da blir OKR et verktøy for strategisk gjennomføring, og ikke en egen målprosess ved siden av.

Hva er forskjellen på OKR og KPI?

Dette er kanskje det vanligste spørsmålet vi får fra virksomheter som er i gang med OKR. Kort fortalt konkurrerer ikke KPI og OKR med hverandre – de løser ulike oppgaver.

En KPI (Key Performance Indicator) er en indikator som følger utviklingen i en viktig del av virksomheten, som omsetning, kundetilfredshet, churn, sykefravær, responstid, lønnsomhet, leveringstid eller oppetid. KPI-er forteller hvordan virksomheten presterer. OKR bruker man når man vil skape en bestemt endring eller forbedring. Litt forenklet: KPI-er måler ytelse, OKR-er driver endring.

	KPI	OKR
Formål	Overvåke ytelse	Skape endring
Tidshorisont	Løpende	Tidsavgrenset
Spørsmål	Hvordan går det?	Hva må vi forbedre?
Fokus	Drift og helse	Strategisk fremdrift
Karakter	Kontinuerlig	Prioritert og midlertidig

De fleste virksomheter trenger derfor begge deler.

Slik spiller de sammen i praksis

Tenk deg et SaaS-selskap som følger KPI-en customer churn. Den ligger på 8 %, mens ledelsen vil ha den under 5 %. KPI-en viser at selskapet har et problem, men den løser det ikke. Her kan organisasjonen sette et OKR:

Objective: Skape en kundeopplevelse som gjør det enkelt å lykkes med produktet.

Key Results:

• Redusere churn fra 8 % til 5 %
• Øke produktadopsjonen fra 62 % til 80 %
• Øke andelen kunder som fullfører onboarding fra 55 % til 85 %

Nå er det tydelig hvilken endring som skal skje. Teamet velger initiativer de tror vil flytte resultatene, og når perioden er over, kan man se om de faktisk gjorde det. Sammenhengen ser slik ut: KPI-en avdekker et problem, OKR-et prioriterer forbedringen, initiativene forsøker å skape endringen – og KPI-en viser til slutt om virksomheten faktisk ble bedre.

Hvorfor KPI-er alene ikke er nok

Et godt KPI-dashboard gir ledelsen god oversikt. Men oversikt er ikke det samme som gjennomføring. Viser dashboardet en kundetilfredshet på 72 %, kan ledelsen se tallet, diskutere det og rapportere det. Men hvis ingen bestemmer hva som skal endres, hvem som eier forbedringen og hva som skal prioriteres annerledes, skjer det kanskje ingenting. Det er en klassisk felle i målstyring: Organisasjonen blir flink til å måle fortiden, men ikke nødvendigvis til å styre fremtiden. Det gapet kan OKR fylle.

Og hvorfor OKR alene heller ikke er nok

Det motsatte skjer også. En virksomhet kan skrive gode OKR-er og likevel få lite ut av dem, fordi OKR ikke gjennomfører strategien av seg selv. Noen må prioritere ressursene, gjøre arbeidet, følge opp og ta beslutninger når fremdriften stopper opp.

OKR bør derfor ses som en del av et større styringssystem – strategi → OKR → prioriteringer og initiativer → gjennomføring → KPI – der OKR er koblet til strategi, portefølje og prosjekter, team og KPI-er. Det er denne helheten som gjør OKR interessant for strategisk ledelse.

Hva har OKR med strategisk ledelse å gjøre?

Strategisk ledelse handler ikke bare om å utvikle en strategi, men om å få organisasjonen til å handle i tråd med den. Det krever tydelig retning, prioritering, fordeling av ressurser, koordinering, beslutninger, oppfølging og læring – og OKR kan bli bindeleddet mellom dem.

Med få og tydelige Objectives blir det lettere å snakke om hva som faktisk er viktigst. Målbare Key Results gjør det lettere å diskutere fremdrift på et objektivt grunnlag. Når initiativene er koblet til OKR-ene, ser man hvor ressursene går, og når fremdriften følges jevnlig, kan ledelsen reagere tidligere. Slik går målstyringen fra å være en rapporteringsøvelse til å bli en ledelsesprosess.

Fra årlige mål til en fast styringsrytme

Her ligger kanskje den største forskjellen på en god og en dårlig OKR-implementering. OKR skal ikke være noe organisasjonen gjør fire ganger i året – det skal prege samtalene mellom disse tidspunktene.

Vi har alle sett det skje: OKR-ene settes i kvartalets første uke, alle går tilbake til hverdagen, og tre måneder senere åpnes systemet igjen for å konstatere at «vi nådde 43 %». Det gir lite verdi. Verdien kommer når OKR brukes underveis, i en fast rytme – gjerne ukentlig – der teamet spør seg selv:

• Hva har endret seg siden sist?
• Er vi på vei mot Key Results?
• Hva står i veien for fremdriften?
• Virker initiativene våre?
• Hva må vi prioritere annerledes, og hvilke beslutninger må tas?

Da blir OKR et styringsverktøy i stedet for et rapporteringsverktøy. Resultatfokus og en tydelig gjennomføringsrytme er det som får strategiske planer til å bli faktisk fremdrift.

OKR gjør prioriteringene synlige

Strategi handler like mye om hva man velger bort som hva man velger. Det samme gjelder OKR. En avdeling med 12 Objectives, 38 Key Results og 74 initiativer har antakelig ikke prioritert, men dokumentert alt den ønsker å gjøre.

God målstyring krever knapphet. Få mål tvinger frem spørsmålet om hva som er viktigst akkurat nå. Den diskusjonen kan være ubehagelig, men det er nettopp derfor den er verdifull. Når alt er prioritert, er ingenting prioritert.

Fra aktivitet til effekt

OKR utfordrer også organisasjonen til å skille mellom output og outcome. Output er det vi leverer, for eksempel å lansere en ny kundeportal. Outcome er effekten det skaper, for eksempel at andelen kunder som løser problemet sitt uten å kontakte kundeservice, øker fra 35 % til 60 %.

Det første har teamet kontroll over. Det andre er det virksomheten egentlig er ute etter. Dermed endres også samtalen i ledelsen: I tillegg til å spørre om prosjektet har levert, spør man om det ga effekten man forventet. Det gir bedre læring – og på sikt bedre bruk av ressursene.

Slik ser god målstyring med OKR ut

Når OKR fungerer, skjer flere ting samtidig. Strategien blir lettere å forstå, fordi medarbeiderne ser hvilke prioriteringer som gjelder akkurat nå. Det blir tydelig hva organisasjonen har valgt å fokusere på – og hva den har valgt bort. Fremdriften blir målbar, så diskusjonen flytter seg fra magefølelse til konkrete resultater.

Teamene ser også hvordan deres mål støtter andre team og virksomheten som helhet. Problemer blir synlige tidligere, mens det fortsatt er tid til å gjøre noe med dem. Og ledelsen får et bedre beslutningsgrunnlag, fordi OKR-møtene handler om hva som må endres for å lykkes, ikke bare om status. Slik kan OKR bli mye mer enn en metode for målsetting: en operativ struktur for strategisk ledelse.

De vanligste feilene med OKR

OKR er lett å forstå, men det betyr ikke at det er lett å innføre. Noen feil går igjen:

1. For mange OKR-er. Når alt blir et OKR, mister metoden det viktigste den har å by på: fokus.
2. Key Results som beskriver aktiviteter. «Gjennomføre fem workshops» sier hva dere skal gjøre, men ikke hvilken effekt workshopene skal gi.
3. OKR-er som blir individuelle arbeidslister. OKR fungerer best når det beskriver viktige resultater teamet eller organisasjonen må skape – ikke alle oppgavene til hver enkelt.
4. OKR-er uten kobling til strategien. Kan ingen forklare hvorfor et Objective er viktig for strategien, bør man spørre seg om det i det hele tatt skal være et OKR.
5. Ingen oppfølging. Dette er kanskje den største feilen: Målene settes med entusiasme og glemmes når hverdagen tar over.
6. Fremdrift som bare blir rapportering. En god check-in stopper ikke ved «hva er status?», men leder til spørsmålet «hva gjør vi nå?».

OKR-møtet: der målstyringen faktisk skjer

Et dashboard gjennomfører ingenting – det gjør mennesker. Derfor er møtene rundt OKR minst like viktige som selve målene. Et godt OKR-møte trenger ikke være langt. Poenget er en fast rytme der teamet ser på det som betyr mest. En enkel agenda kan være:

1. Hvordan ligger vi an på de viktigste Key Results?
2. Hvor går det tregere enn forventet?
3. Hvorfor?
4. Hvilke initiativer virker, og hvilke gjør ikke det?
5. Hvilke beslutninger må tas?
6. Hvem eier neste steg?

Da blir møtet mer enn en gjennomgang. Det blir en del av selve motoren i gjennomføringen.

Fra målsetting til strategisk gjennomføring

Så, hva er OKR? Det korte svaret er at OKR står for Objectives and Key Results og er en metode for å sette mål med målbare nøkkelresultater. Men det svaret beskriver bare strukturen. Den egentlige verdien ligger i det strukturen gjør mulig: en tydelig sammenheng fra strategi til hverdag.

• Strategi: Hvor skal vi?
• OKR: Hva er viktigst å oppnå nå?
• Key Results: Hvordan vet vi at vi skaper fremdrift?
• Initiativer: Hva gjør vi for å påvirke resultatene?
• Gjennomføring: Hvordan følger vi opp og justerer underveis?
• KPI-er: Blir virksomheten faktisk bedre av endringene?

Dette er målstyring som en løpende prosess, ikke som et årlig dokument.

OKR er ikke målet – bedre gjennomføring er det

Det er lett å bli opphengt i metodikken. Hvor mange Objectives skal vi ha? Hvor mange Key Results? Skal vi score fra 0 til 1 eller i prosent? Kvartalsvis eller årlig? Alt dette er relevante spørsmål, men de kommer i andre rekke. Det viktigste spørsmålet er om målstyringen hjelper organisasjonen med å ta bedre beslutninger og gjennomføre strategien bedre. Er svaret nei, spiller det liten rolle hvor «korrekt» OKR-strukturen er. OKR er et verktøy, ikke et mål i seg selv.

Strategisk ledelse krever mer enn en god strategi

De fleste organisasjoner bruker mye tid på å utvikle strategi, og det er naturlig. Men strategien får først verdi når den påvirker hva folk faktisk gjør. Det krever at ledelsen klarer å koble sammen retning, prioritering, mål, ressurser, gjennomføring og læring – og det er der målstyring blir strategisk ledelse.

KPI-er viser hvordan virksomheten presterer. OKR-er peker ut hvilke endringer som er viktigst. Initiativene gjør prioriteringene konkrete, og jevnlig oppfølging gjør det mulig å lære og justere. Strategien gir det hele retning. Når disse brikkene spiller sammen, blir strategien noe mer enn en presentasjon ledergruppen ser på én gang i året. Den blir en del av hvordan virksomheten jobber, hver uke.

Kanskje er det den beste måten å forstå OKR på: Det handler ikke om å sette flere mål, men om å samle fokuset om de få resultatene som betyr mest – og bygge en rytme som gjør det mer sannsynlig at dere faktisk når dem.

Ofte stilte spørsmål om OKR og målstyring

Hva betyr OKR?

OKR står for Objectives and Key Results, eller mål og nøkkelresultater. Objective beskriver hva virksomheten vil oppnå, mens Key Results gjør resultatet konkret og målbart.

Hva er målstyring?

Målstyring er en ledelsesform der organisasjonen bestemmer hvilke resultater den vil oppnå, følger fremdriften og bruker informasjonen aktivt i prioriteringer, beslutninger og fordeling av ressurser.

Hva er forskjellen på OKR og KPI?

En KPI følger normalt med på en viktig del av virksomhetens løpende ytelse eller helse. OKR brukes til å prioritere og drive frem en konkret endring eller forbedring. De to fungerer derfor best sammen, ikke som alternativer.

Er OKR det samme som strategi?

Nei. Strategien staker ut retningen og de overordnede valgene. OKR hjelper med å oversette strategien til kortsiktige, målbare prioriteringer og fremdrift.

Hvor ofte bør OKR følges opp?

Det viktigste er å ha en fast rytme. For mange team fungerer en kort ukentlig check-in godt, mens andre trenger en annen frekvens. Poenget er at OKR-ene brukes aktivt til å oppdage hindringer, prioritere og ta beslutninger – ikke bare vurderes når perioden er over.

Hvor mange OKR-er bør en virksomhet ha?

Så få at de faktisk er prioriteringer. Vi anbefaler et begrenset antall Objectives, fremfor å gjøre alle virksomhetens mål om til OKR-er.

Kan man bruke OKR uten KPI?

Ja, men da mister virksomheten en viktig del av bildet. OKR viser hvilke endringer dere prioriterer, mens KPI-er viser den løpende helsen og effekten på virksomheten. Den sterkeste styringsmodellen bruker begge.

Er OKR bare for teknologiselskaper?

Nei. Prinsippet om å koble strategi til prioriterte, målbare resultater og jevnlig oppfølging gjelder i alle bransjer. Hvordan OKR innføres, bør derimot tilpasses virksomhetens størrelse, struktur, styringsmodell og behov.

Vil du se hvordan Futureworks kobler strategi, OKR og KPI-er sammen i én plattform? Ta kontakt for en uforpliktende gjennomgang.