Den dolda kostnaden för feljusterade OKR

Den dolda kostnaden för bristande samordning av OKR: Vad som händer när team drar åt olika håll

De flesta organisationer vet när deras OKR inte uppnås. Siffrorna berättar den historien tydligt nog vid kvartalets slut.

Det som är mycket svårare att se, och betydligt mer skadligt, är vad som händer när OKR uppnås av team som rör sig i vitt skilda riktningar.

Bristande samordning är inte detsamma som dåliga prestationer. Ett team kan uppnå samtliga sina nyckelresultat och ändå motverka organisationens övergripande strategi. En avdelning kan vara mycket produktiv och samtidigt fullständigt ur kurs med resten av företaget.

Och eftersom OKR-rapporteringen ser bra ut på ytan slår ingen larm förrän skadan redan har skett.

Detta är den dolda kostnaden för bristande samordning av OKR. Den dyker inte upp i kvartalsgenomgången. Den visar sig som dubbelarbete, motstridiga prioriteringar och tröga beslut. Den resulterar i en strategi som aldrig riktigt omsätts i resultat, oavsett hur hårt de enskilda teamen arbetar.

Hur bristande samordning faktiskt ser ut

Bristande samordning i OKR-program ser sällan ut som kaos. Det ser ut som att alla arbetar hårt med fel saker samtidigt.

Säljteamet optimerar för att skaffa nya kunder. Produktteamet fokuserar på kundlojalitet och att minska kundbortfall. Båda har OKR. Båda rapporterar framsteg. Men deras prioriteringar drar budget, uppmärksamhet och energi åt motsatta håll, och ingen i toppen har fattat ett tydligt beslut om vad som är viktigast just nu.

Eller ta ett exempel från offentlig sektor. En kommun sätter ett strategiskt mål kopplat till digitala medborgartjänster. IT-avdelningen tolkar detta som ett projekt för modernisering av infrastruktur. Tjänsteleveransteamen tolkar det som ett initiativ för bättre användarupplevelse.

Båda skriver OKR som genuint speglar deras förståelse av målet. Båda utför arbetet samvetsgrant. Sex månader senare är infrastrukturen uppgraderad, men medborgarnas upplevelse förblir oförändrad. De två teamen samordnade aldrig en gemensam definition av framgång.

Detta handlar inte om bristande insats eller motivation. Det handlar om bristande samordning. Och det är betydligt vanligare än de flesta ledningsgrupper inser.

Varför bristande samordning är så svårt att upptäcka

Problemet med bristande samordning är att det döljer sig bakom skenbara framsteg.

När team uppnår sina OKR finns det inga uppenbara tecken på att något är fel. Statusuppdateringarna är gröna. Check-ins genomförs. Plattformen visar framsteg. Ledningen har insikt, men de har insikt i fel saker. De kan se att teamen rör sig. De kan inte se att de rör sig i olika riktningar.

Detta är en av de viktigaste skillnaderna när man utformar OKR, nämligen skillnaden mellan vertikal och horisontell samordning.

Vertikal samordning innebär att teamets OKR kopplas uppåt mot företagets mål. De flesta OKR-program klarar detta, eller försöker åtminstone. Kaskaderingen från företag till avdelning till team är synlig och logisk.

Horisontell samordning innebär att team på samma nivå rör sig i en koordinerad riktning. Det betyder att OKR för sälj, produkt och marknadsföring inte bara är individuellt kopplade till företagets mål, utan att de också ömsesidigt förstärker varandra. Det är här de flesta organisationer misslyckas. Detta är också betydligt svårare att upptäcka utan rätt verktyg och rätt samtal.

De faktiska kostnaderna, och varför de förstärks

De omedelbara kostnaderna för bristande samordning är synliga om du vet var du ska leta. Dubbelarbete. Motstridiga resursförfrågningar. Team som löser samma problem var för sig. Beslut som tar för lång tid eftersom ingen är säker på vems OKR som ska prioriteras först.

Men de djupare kostnaderna förstärks över tid på sätt som är svårare att spåra direkt tillbaka till själva samordningen.

Strategisk avdrift

När team arbetar utifrån något olika tolkningar av strategin driver organisationen gradvis bort från den avsedda riktningen. Varje kvartal växer gapet mellan ledningens intention och teamens leveranser. Efter två eller tre cykler kommer strategin som antogs i januari att se helt annorlunda ut än det arbete som faktiskt utfördes i december.

Försvagning av tilliten

Bristande samordning skapar friktion mellan team. Säljavdelningen skyller på produktavdelningen för att inte leverera det kunderna behöver. Produktavdelningen skyller på säljavdelningen för att lova för mycket. Båda har rätt, eftersom deras OKR aldrig var samordnade från början. Resultatet är inte bara ineffektivitet. Det är en gradvis försvagning av den tvärfunktionella tillit som organisationer behöver för att kunna röra sig snabbt och fatta goda beslut.

Slitage på ledningen

Dålig samordning av OKR skjuter beslutsfattandet uppåt. När team inte klarar av att lösa prioriteringskonflikter själva, eftersom deras mål spretar åt olika håll, faller ansvaret på högsta ledningen. Över tid ägnar ledare allt mer tid åt att döma i tvister som inte borde existera, och mindre tid åt det strategiska arbete som bara de kan utföra.

Bortkastad investering i själva OKR-programmet

Den kanske mest frustrerande kostnaden är att organisationer investerar betydande tid, pengar och politiskt kapital i att rulla ut OKR. Bara för att sedan upptäcka att programmet i första hand genererar merarbete snarare än strategiska framsteg. När bristande samordning är den underliggande orsaken uppstår frestelsen att skylla på ramverket eller programvaran. Det verkliga problemet förblir olöst.

Hur nordiska organisationer är särskilt utsatta

De platta organisationsstrukturer som kännetecknar nordisk arbetskultur är en av de stora styrkorna i skandinaviskt näringsliv. Autonomin är hög, hierarkierna är platta, och teamen får förtroende att fatta beslut utan ständig tillsyn.

Men platta strukturer skapar också specifika risker för bristande samordning. När det finns färre ledningsnivåer som kan fånga upp och korrigera avvikande prioriteringar kan missförstånden utvecklas snabbare innan någon lägger märke till dem. Ett team som i tysthet rör sig i fel riktning kommer inte att tillrättavisas av en mellanchef. I många nordiska organisationer existerar nämligen inte denna mellanchef.

Detta gör horisontell samordning inte bara viktig, utan kritisk. Organisationen litar på att teamen koordinerar sig själva kring gemensamma prioriteringar. Om OKR-programmet inte gör dessa prioriteringar genuint synliga och gemensamt förstådda förvandlas den tillit som definierar nordisk arbetskultur till en strukturell svaghet.

Vad god samordning faktiskt kräver

Att åtgärda bristande samordning är i grund och botten inte ett programvaruproblem, även om rätt verktyg gör det betydligt enklare att upptäcka och hantera. Det är ett designproblem. Mer specifikt handlar det om utformningen av de samtal och processer som sker kring OKR.

Gemensam uppfattning om företagets prioriteringar

Innan teamen skriver sina OKR måste ledningen vara otvetydig. De måste inte bara klargöra vad företagets mål är, utan också den relativa prioriteringen mellan dem. När resurserna är knappa och två mål står i konflikt, vilket ska vinna?

Detta samtal är obekvämt. Det är också helt avgörande. Utan det kommer teamen att fatta sina egna beslut, och de kommer att fatta dem olika.

Tvärfunktionella OKR-genomgångar

De flesta omgångar av OKR check-ins sker internt i teamen. Samtalen som fångar upp bristande samordning sker mellan teamen. Du måste bygga en jämn rytm av tvärfunktionella OKR-genomgångar, där angränsande team delar sina prioriteringar och flaggar potentiella konflikter. Detta är ett av de allra mest effektiva verktyg du har tillgängliga. Det kräver inte avancerad programvara. Det kräver bara disciplinen att genomföra samtalen.

Resultattavlor som visar helheten

Teamen bör inte behöva be om en rapport för att förstå hur deras OKR påverkar resten av organisationen. Du behöver realtidssynlighet. Förmågan att snabbt se hur OKR för företaget, avdelningarna och teamen förhåller sig till varandra förvandlar samordning från en kvartalsvis aktivitet till en kontinuerlig praktik. När bristande samordning upptäcks tidigt kan den korrigeras innan den förstärks.

En tydlig ägare av tvärfunktionell samordning

Samordning upprätthålls inte av sig själv. Någon i organisationen måste ha ansvaret för att se över teamgränserna och identifiera var prioriteringarna spretar. I vissa organisationer är det ägaren av OKR-programmet. I andra ligger ansvaret hos COO eller chefen för strategi. Det viktigaste är att ansvaret är explicit. Personen som innehar det måste ha insikten och befogenheten att agera utifrån det de finner.

Frågan som är värd att ställa inför nästa kvartal

I takt med att organisationer förbereder sig inför nästa OKR-cykel ligger fokus vanligtvis på huruvida förra kvartalets nyckelresultat uppnåddes. Det är en naturlig fråga. Men en betydligt viktigare fråga förblir ofta obesvarad.

Rörde sig de team som uppnådde sina OKR i samma riktning?

Om svaret är osäkert måste ni agera. Om ledningen inte med säkerhet kan säga att organisationens drivkraft var riktad mot samma strategiska prioriteringar, då är samordning det problem som måste lösas innan nästa cykel börjar. Inte bättre formulering av OKR. Inte mer ambitiösa mål. Samordning.

Ytterst kommer nämligen en organisation med högpresterande och osynkroniserade team inte att kunna utföra sin strategi. Företaget utför flera strategier på en gång, och ingen av dem särskilt väl.

Hur Futureworks hjälper dig

Futureworks är byggt kring idén att samordning inte är en biprodukt av OKR. Det är själva poängen med dem. Plattformen ger ledningen realtidsinsikt i hur OKR hänger samman på tvärs av alla nivåer i organisationen. På så sätt löses bristande samordning i god tid innan den slutar i strategisk avdrift.

Futureworks programvara för OKR hjälper organisationer att bygga rätt vanor och en stabil infrastruktur. Vi erbjuder strukturerade veckovisa check-ins, resultattavlor för tvärfunktionell samordning och praktisk uppföljning från dedikerade nordiska OKR-experter. På så sätt säkerställs att teamen håller sig koordinerade, inte bara individuellt produktiva.

Om samordning är en utmaning i din organisation vill vi gärna visa dig hur detta ser ut i praktiken.