De første 90 dagene med OKR: Hva du bør forvente og hva du bør unngå

Å innføre OKR kan hjelpe virksomheten din med å skape tydeligere prioriteringer, bedre samkjøring og mer synlig fremdrift. Men de tre første månedene går sjelden akkurat som planlagt. Her er hva du bør forvente, hva du bør unngå, og hvordan du gir teamet en god start.

Det er som regel et øyeblikk der ledergruppen innser at måten de styrer mål på, ikke helt fungerer.

Kanskje har selskapet vokst, og det har blitt vanskeligere å få alle til å dra i samme retning. Kanskje gjør avdelingene god jobb hver for seg, men innsatsen deres summerer seg ikke alltid til resultatene selskapet trenger. Eller kanskje er strategien tydelig på ledernivå, men forsvinner likevel i det daglige arbeidet.

Noen foreslår å innføre OKR.

Idéen høres lovende ut. Objectives and Key Results gir en måte å koble strategiske prioriteringer til målbare resultater på. Teamene får en tydeligere forståelse av hva som betyr noe, og lederne kan følge fremdrift uten å vente på neste kvartalsgjennomgang.

Noen artikler deles. Noen presenterer rammeverket i et ledermøte. Ledergruppen blir enige om at det er verdt å prøve.

Så kommer spørsmålet som ofte viser seg vanskeligere enn forventet.

Hvor begynner vi egentlig?

Skal alle avdelinger sette OKR-er med én gang? Hvor mange mål bør vi ha? Hvem bør eie dem? Hvor ofte bør vi ha møter? Og hvordan sikrer vi at dette ikke blir enda et lederinitiativ som starter med entusiasme og stille forsvinner etter noen måneder?

Dette er fornuftige spørsmål.

De første 90 dagene med OKR handler mindre om å få alt riktig, og mer om å lære hvordan dere kan jobbe med mål på en måte som gir mening for akkurat deres organisasjon.

Og det krever litt tålmodighet.

Hva bør du realistisk forvente av de første 90 dagene med OKR?

La oss begynne med noe det er lett å overse når man leser om OKR.

Det første kvartalet deres blir sannsynligvis ikke perfekt.

Noen mål vil være for brede. Noen nøkkelresultater vil være vanskelige å måle. Team vil blande sammen prosjekter og resultater, og noen vil lure på hvorfor organisasjonen trenger enda en måte å sette mål på.

Det er helt normalt.

Å innføre OKR handler ikke bare om å lære et rammeverk. Du ber folk om å endre hvordan de tenker på prioriteringer, hvordan de diskuterer fremdrift, og noen ganger hvordan de samarbeider.

Slike vaner tar tid å utvikle.

Målet for de første 90 dagene bør ikke være å ha et feilfritt sett med OKR-er på tvers av hele organisasjonen.

En mer realistisk ambisjon er å etablere noen få meningsfulle mål, skape en konsistent oppfølgingsrutine, og hjelpe folk med å bli komfortable med å diskutere fremdrift åpent.

Får dere til det, har dere skapt et fundament verdt å bygge videre på.

Veikartet under er én praktisk måte å angripe det første kvartalet på. Det er ingen universalformel, og tidsplanen kan måtte justeres ut fra organisasjonens størrelse, modenhet og eksisterende lederrutiner.

Men det gir deg et sted å starte.

Uke 1–2: Før dere skriver en eneste OKR

Se for deg et selskap med 80 ansatte.

Ledergruppen har bestemt seg for å innføre OKR fordi de ønsker bedre strategisk samkjøring og vil gjøre det enklere å følge opp selskapets prioriteringer.

Fristelsen er å kunngjøre det nye rammeverket, arrangere en workshop, og be alle avdelinger komme tilbake med sine mål.

Men det er et problem.

Hvis ledergruppen ikke har blitt enige om hva selskapet må oppnå, vil det å be alle andre definere OKR-er bare skape en samling løsrevne mål.

De to første ukene brukes bedre på å bli tydelige på hensikten med initiativet.

Hvorfor innfører dere OKR?

Det høres ut som et opplagt spørsmål, men svarene kan variere betydelig.

Én leder vil kanskje ha bedre rapportering. En annen vil ha mer eierskap. En tredje er bekymret for at team ikke samarbeider effektivt nok.

Dette er beslektede utfordringer, men de er ikke identiske.

Det er viktig å bli enige om hva dere faktisk ønsker å forbedre.

Kanskje det mest nyttige spørsmålet å stille er:

Hva bør være annerledes med måten vi jobber på om seks måneder?

Hvis svaret rett og slett er at alle bør ha OKR-er, må dere trolig grave litt dypere.

Et mer meningsfullt svar kan være at ledere bør ha en felles forståelse av selskapets prioriteringer, at team skal kunne forklare hvordan arbeidet deres bidrar, og at ledermøter bør handle mer om fremdrift og beslutninger.

Det er noe verdt å jobbe mot.

I løpet av disse første ukene bør ledergruppen også identifisere de få strategiske prioriteringene som betyr mest for det kommende kvartalet.

Prøv å unngå å gjøre alle løpende ansvarsområder om til mål.

Virksomheten må fortsatt driftes. Kunder trenger support, ansatte trenger oppfølging, og rutinearbeid må gjøres.

OKR er spesielt nyttig for å rette oppmerksomheten mot meningsfulle forbedringer eller endringer, ikke for å dokumentere alt organisasjonen allerede gjør.

Innen slutten av uke to bør dere ha en tydelig grunn til å innføre OKR, støtte fra ledelsen, og noen få strategiske prioriteringer.

Dere trenger ikke en komplett implementeringsplan for hele selskapet.

Dere trenger nok klarhet til å ta neste steg.

Uke 3–4: Skriv de første OKR-ene deres

Dette er der ting begynner å bli mer konkret.

Ledergruppen har blitt enige om prioriteringene sine, og nå er det på tide å oversette dem til Objectives og Key Results.

Et Objective beskriver hva dere ønsker å oppnå. Det bør gi retning og være meningsfullt nok til at folk forstår hvorfor det betyr noe.

Nøkkelresultater beskriver hvordan dere vil vite om dere gjør fremgang.

Skillet er enkelt i teorien.

I praksis er det noe av det første organisasjoner strever med.

Se for deg at selskapet ønsker å forbedre kundelojaliteten.

Det første forsøket kan se slik ut:

Mål: Forbedre kundelojaliteten.

Nøkkelresultater:

• Lanser et nytt onboarding-program.
• Arranger kundeworkshoper.
• Oppdater hjelpesenteret.

Ved første øyekast virker dette fornuftig.

Men det er et problem.

Disse nøkkelresultatene beskriver aktiviteter, ikke resultater.

Selskapet kunne fullført alle tre og likevel mistet like mange kunder som før.

En mer nyttig versjon kan se slik ut:

Mål: Hjelp kundene med å få varig verdi av produktet vårt.

Nøkkelresultater:

• Reduser kvartalsvis kundefrafall fra 8 % til 5 %.
• Øk fullføring av onboarding fra 60 % til 85 %.
• Øk andelen aktive kunder som bruker nøkkelfunksjoner fra 55 % til 75 %.

Disse tallene er illustrerende, ikke anbefalte målestokker.

Nå har teamet en tydeligere forståelse av hva suksess faktisk betyr.

Onboarding-programmet, kundeworkshopene og forbedringene i hjelpesenteret kan fortsatt være viktige. Men de blir initiativer som støtter målet, ikke selve definisjonen av suksess.

Dette skiftet fra aktiviteter til resultater er noe av det mest verdifulle team kan lære av å jobbe med OKR.

Og det er verdt å bruke tid på.

I løpet av uke tre og fire bør dere fokusere på å skrive et håndterbart antall mål.

For et første kvartal kan ett eller to meningsfulle mål per deltakende team være nok. Hvert mål kan ha to til fire nøkkelresultater, avhengig av hva dere prøver å oppnå.

Dette er ikke strenge regler. Poenget er å holde den første syklusen håndterbar.

Dere bør også etablere en nullpunktsmåling for hvert målbare nøkkelresultat der det er mulig.

Hvis dere vil forbedre kundetilfredsheten, hva er dagens score? Hvis dere vil redusere onboarding-tiden, hvor lang tid tar det i dag?

Uten en nullpunktsmåling er det vanskelig å vite om fremgangen er meningsfull, eller om et mål er realistisk.

Og hvis dere ikke har pålitelige data ennå, ikke finn opp et tall bare for å fullføre OKR-en.

Noen ganger må det første steget være å etablere en nyttig måte å måle resultatet på.

Uke 5: Involver teamene i samtalen

En av de enkleste måtene å gjøre OKR til nok et rapporteringskrav på, er å innføre det utelukkende ovenfra.

Ledergruppen definerer selskapets mål, fordeler dem til avdelingene, og ber lederne lage understøttende mål.

Alle gjennomfører øvelsen.

Men de som faktisk skal gjøre jobben, har kanskje hatt svært liten innflytelse på hva de blir bedt om å oppnå.

Dette kan skape problemer.

Ledere og ansatte har ofte informasjon som ikke er synlig på ledernivå. De vet hvor kundene sliter, hvilke prosesser som skaper unødvendig arbeid, og hvilke hindringer som sannsynligvis vil forsinke fremdrift.

Hvis disse perspektivene ikke blir inkludert, risikerer organisasjonen å sette mål som ser fornuftige ut i en presentasjon, men som er vanskelige å gjennomføre.

Uke fem er et godt tidspunkt å involvere de deltakende teamene i samtalen.

Forklar selskapets prioriteringer og hvorfor de betyr noe.

Be deretter teamene tenke gjennom hvor de kan bidra mest.

Et kundeserviceteam kan identifisere onboarding som den største muligheten til å forbedre lojaliteten. Et produktteam kan se tilbakevendende brukervennlighetsproblemer som trenger oppmerksomhet. Salg kan oppdage at visse kundesegmenter har større sannsynlighet for å lykkes med produktet enn andre.

Slik innsikt kan bidra til bedre mål.

Hensikten er ikke at alle team skal lage et eget sett med mål bare fordi rammeverket krever det.

Det er å identifisere hvor de meningsfulle bidragene kan gjøres.

Og noen ganger er den beste beslutningen at to team deler et mål, i stedet for å lage separate mål.

Det kan være spesielt verdifullt når resultatet avhenger av samarbeid på tvers av avdelinger.

Uke 6: Den første oppfølgingen, og den første ubehagelige samtalen

Ved uke seks er de første OKR-ene på plass.

Folk har begynt å jobbe mot dem, og det er på tide å gjennomgå fremdrift.

Det er ofte her forskjellen mellom å sette OKR og faktisk å bruke dem blir tydelig.

Se for deg et team som har forpliktet seg til å redusere onboarding-tiden for kunder.

På det første oppfølgingsmøtet spør lederen hvordan det går.

Teamet forklarer at det nye onboarding-materialet nesten er ferdig, og at flere interne møter har funnet sted.

God fremdrift, ser det ut til.

Men når lederen spør om onboarding-tiden faktisk har blitt kortere, vet ingen svaret.

Teamet har fulgt med på arbeidet, men ikke på resultatet.

Dette er en nyttig oppdagelse.

Ikke fordi noen har gjort noe galt, men fordi det avslører hva teamet må endre.

En god OKR-oppfølging bør være en samtale om fremdrift, ikke en presentasjon av gjennomførte aktiviteter.

Teamet bør se på nøkkelresultatene, diskutere hva som har endret seg, og identifisere alt som trenger oppmerksomhet.

Hvis fremdriften er tregere enn forventet, bør samtalen handle om å forstå hvorfor.

Kanskje de opprinnelige antagelsene var feil. Kanskje en annen avdeling må bidra. Eller kanskje teamet rett og slett trenger mer tid før resultatene blir synlige.

Det viktige er å gjøre slike samtaler normale.

Folk bør føle seg komfortable med å si at et initiativ ikke fungerer, eller at de er usikre på den beste veien videre.

Hvis hver oppfølging blir en øvelse i å forklare hvorfor mål ikke er nådd, vil team raskt lære seg å sette tryggere mål og unngå vanskelige samtaler.

Det er det motsatte av det dere ønsker.

Uke 7–8: Når den første entusiasmen begynner å avta

Det kommer ofte et punkt i ethvert nytt lederinitiativ der begeistringen avtar.

Workshopene er ferdige. Målene er skrevet. Folk forstår den grunnleggende terminologien.

Og nå må alle få de nye rutinene til å passe inn i en allerede travel arbeidsuke.

Det er her mange OKR-implementeringer begynner å slite.

Ledere utsetter oppfølgingsmøter fordi andre møter føles mer presserende. Team glemmer å oppdatere fremdrift. Målene begynner å føles løsrevet fra det arbeidet folk faktisk gjør.

Før dere vet ordet av det, blir OKR noe som bare får oppmerksomhet når noen ber om en oppdatering.

Hvis det skjer, stå imot fristelsen til å løse problemet med enda mer rapportering.

Se heller på hvordan OKR passer inn i de eksisterende rutinene deres.

Trenger dere egentlig et eget OKR-møte?

Eller kan dere bruke en del av det ukentlige teammøtet til å diskutere mål, fremdrift og hindringer?

For mange team er det andre alternativet mer bærekraftig.

Hensikten er å gjøre OKR til en del av hvordan arbeidet styres, ikke et ekstra administrativt lag.

En nyttig ukentlig oppfølging kan ta 15–30 minutter for et lite team med et begrenset antall mål.

Teamet går gjennom nøkkelresultatene, diskuterer hvor det skjer fremgang, og blir enige om hva som trenger oppmerksomhet før neste møte.

Noen uker er det kanskje lite å diskutere.

Andre uker kan en uventet hindring kreve en lengre samtale.

Det er helt greit.

Verdien kommer fra å opprettholde en jevn rytme og bruke informasjonen til å ta beslutninger.

I Futureworks er dette en av grunnene til at vi har utviklet Meeting Mode. Funksjonen er designet for å bringe mål og fremdrift inn i møtene team allerede har, slik at det blir enklere å diskutere det som betyr noe, uten at oppfølging blir en egen rapporteringsøvelse.

Prinsippet er enkelt: OKR blir nyttig når det påvirker samtaler og beslutninger, ikke bare når det blir dokumentert.

Uke 9–10: Se forbi egen avdeling

På dette tidspunktet bør teamene begynne å bli mer komfortable med målene sine.

De begynner kanskje også å legge merke til noe som ikke var åpenbart i starten.

Fremdrift avhenger ofte av folk utenfor eget team.

En markedsavdeling ønsker å generere flere kvalifiserte leads, men trenger tilbakemelding fra salg om leadkvalitet.

Et kundesuksessteam ønsker å forbedre onboarding, men er avhengig av produktutvikling for å løse tilbakevendende brukervennlighetsproblemer.

En driftsavdeling ønsker å redusere behandlingstid, men trenger at økonomi forenkler en godkjenningsprosess.

Disse avhengighetene er ikke nødvendigvis problemer.

De er en normal del av hvordan organisasjoner fungerer.

Men de kan bli hindringer når team ikke har innsyn i hverandres prioriteringer.

Uke ni og ti er et godt tidspunkt å se på hvordan mål henger sammen på tvers av organisasjonen.

Jobber ulike team mot kompatible resultater?

Finnes det motstridende prioriteringer?

Trenger én avdeling støtte fra en annen for å gjøre fremgang?

Og finnes det beslutninger som må tas på ledernivå?

Disse samtalene kan være spesielt verdifulle for selskaper som innførte OKR for å forbedre strategisk samkjøring.

Det er én ting at hvert team har tydelige mål.

Det er noe annet at disse målene bidrar til en felles retning.

Hensikten er ikke å skape et komplisert hierarki av mål der hvert nøkkelresultat må kobles pent til noe lenger oppe.

Det er å synliggjøre viktige sammenhenger og hjelpe folk med å samarbeide bedre.

Uke 11–12: Forbered den første kvartalsgjennomgangen

Når kvartalet nærmer seg slutten, vil team naturlig begynne å se på om de har nådd nøkkelresultatene sine.

Noen vil ligge an til å nå dem.

Andre kan ligge etter.

Og noen mål kan vise seg å ha vært dårlig definert fra starten av.

Det er ikke nødvendigvis et dårlig resultat for et første kvartal.

Husk at dere fortsatt lærer å bruke rammeverket.

Det mest verdifulle med gjennomgangen er ikke bare å gi hvert mål en score.

Det er å forstå hva som faktisk skjedde.

Gjorde teamet meningsfull fremgang? Hvilke initiativer bidro mest? Hvilke antagelser viste seg å være feil? Var målene realistiske? Hadde teamet ressursene og støtten det trengte?

Og kanskje aller viktigst: hva bør endres neste kvartal?

En god kvartalsgjennomgang bør skape rom for ærlig refleksjon.

Hvis et nøkkelresultat ikke ble nådd, betyr ikke det automatisk at teamet mislyktes.

Kanskje målet var bevisst ambisiøst. Kanskje markedsforholdene endret seg. Eller kanskje teamet oppdaget at den opprinnelige tilnærmingen ikke fungerte.

Dette er ulike situasjoner, og de bør føre til ulike samtaler.

Samtidig er det viktig ikke å bruke læringsperspektivet som en unnskyldning for å unngå ansvar.

Hvis fremdriften var treg fordi mål ble ignorert, ansvar var uklart, eller beslutninger gjentatte ganger ble utsatt, må de problemene adresseres.

Hensikten med gjennomgangen er å lære nok til å gjøre neste kvartal bedre.

Ikke å produsere et flott utseende scorekort.

Uke 13: Bestem hva som skjer videre

Ved slutten av de første 90 dagene bør organisasjonen deres ha en langt bedre forståelse av hva det faktisk innebærer å jobbe med OKR.

Dere vil vite hvilke deler av rammeverket folk finner nyttige, hvor prosessen skaper friksjon, og hvilke lederrutiner som trenger mer oppmerksomhet.

Dette er et godt tidspunkt å bestemme hvordan dere skal angripe neste kvartal.

Kanskje pilotprosjektet gikk bra, og dere er klare til å involvere flere team.

Kanskje var målene for mange, og neste syklus bør være enklere.

Eller kanskje oppdaget dere at ledere trenger mer støtte til å skrive meningsfulle nøkkelresultater og lede gode oppfølgingsmøter.

Alt dette er nyttige erkjennelser.

Det viktige er å ikke behandle det første kvartalet som en avsluttende eksamen.

Tenk på det som starten på en læringsprosess.

Dere trenger ikke utvide OKR til hele organisasjonen bare fordi tre måneder har gått.

Det er ofte bedre å styrke rutinene som fungerer, før dere innfører dem bredere.

En liten, vellykket implementering er mer verdifull enn en selskapsomfattende utrulling som folk opplever som unødvendig administrasjon.

Feilene som kan gjøre OKR vanskeligere enn nødvendig

Når man ser tilbake på de første 90 dagene, er det flere vanlige feil som ofte forklarer hvorfor organisasjoner sliter.

Én er å innføre for mye, for raskt.

Når hver avdeling blir bedt om å lage flere mål umiddelbart, kan organisasjonen ende opp med å bruke mer tid på å administrere rammeverket enn å bruke det.

En annen er å forveksle OKR med vanlig oppgavestyring.

Hvis nøkkelresultater bare er lister over prosjekter som skal fullføres, kan team bli flinkere til å rapportere aktiviteter uten å utvikle en tydeligere forståelse av resultater.

En tredje er å behandle OKR som et prestasjonsvurderingssystem.

Når ansatte tror at det å ikke nå et ambisiøst nøkkelresultat vil påvirke deres individuelle prestasjonsvurdering negativt, vil de sannsynligvis bli mer forsiktige med hva de forplikter seg til.

Dette kan undergrave åpenheten og læringen som gjør OKR verdifullt.

Det er også fristende å gjøre rammeverket mer komplisert enn nødvendig.

Organisasjoner innfører omfattende scoringsmetoder, godkjenningsprosesser, rapporteringsmaler og regler for hvordan mål skal kobles sammen.

Før lenge bruker ledere mer tid på å diskutere hvordan OKR skal brukes, enn på å diskutere forretningsproblemene det skal hjelpe dem med å løse.

Til slutt undervurderer noen organisasjoner betydningen av lederengasjement.

Hvis ledergruppen innfører OKR, men fortsetter å styre virksomheten gjennom urelaterte prioriteringer og rapporteringsprosesser, vil ansatte raskt legge merke til det.

Folk legger merke til hva ledere faktisk diskuterer og følger opp.

Hvis strategiske mål sjelden dukker opp i ledersamtaler, er det vanskelig å forvente at de skal forbli viktige andre steder.

Ingen av disse feilene er uvanlige.

Men å være bevisst på dem kan gjøre det første kvartalet betydelig enklere.

Hvordan bør OKR-møtene deres faktisk se ut?

Et av de mest praktiske spørsmålene selskaper stiller når de innfører OKR, er hvor ofte de bør møtes.

Det finnes ikke ett riktig svar.

Et lite team som jobber med raskt bevegelige mål, kan ha nytte av ukentlige oppfølginger, mens et annet team kan finne ut at samtaler annenhver uke gir nok struktur.

Det viktige er at rytmen matcher arbeidet og gir folk mulighet til å handle på det de lærer.

For et første kvartal kan en enkel struktur se slik ut:

Ukentlige teamoppfølginger fokuserer på fremdrift mot nøkkelresultater, hindringer og umiddelbare prioriteringer. Hensikten er å identifisere hvor det trengs oppmerksomhet, ikke å gjennomgå hver eneste oppgave.

Månedlige ledergjennomganger ser på tvers av team og avdelinger. Disse samtalene er spesielt nyttige for å identifisere avhengigheter, motstridende prioriteringer og beslutninger som krever lederinvolvering.

En kvartalsgjennomgang gir rom for å evaluere resultatene, diskutere hva som fungerte, og bli enige om hva som bør endres i neste syklus.

Dere har kanskje allerede møter som kan tjene disse formålene.

I så fall, bruk dem.

Hensikten er ikke å fylle kalenderen med OKR-møter.

Det er å gjøre samtalene dere allerede har, mer nyttige.

Vi har utforsket denne idéen i artikkelen Møtet er der OKR-ene deres faktisk skjer, som ser nærmere på hvorfor regelmessige samtaler er en så viktig del av vellykket OKR-arbeid.

Hvordan vet du om det første kvartalet har vært vellykket?

Det er fristende å bedømme det første kvartalet ved å se på hvor mange nøkkelresultater som ble nådd.

Men for en organisasjon som akkurat har begynt, forteller ikke det hele historien.

Anta at ett team når alle nøkkelresultatene sine, men sjelden diskuterer målene sine i løpet av kvartalet.

Et annet team når bare noen av målene sine, men utvikler en sterk rutine for å gjennomgå fremdrift, identifisere hindringer og ta bedre beslutninger.

Hvilket team har hatt den mest vellykkede introduksjonen til OKR?

Svaret er ikke nødvendigvis opplagt.

For det første kvartalet er det verdt å se på både resultatene og vanene dere utvikler.

Forstår folk målene?

Kan team forklare hvordan arbeidet deres bidrar til selskapets prioriteringer?

Blir nøkkelresultater brukt til å veilede beslutninger?

Har ledere bedre samtaler om fremdrift?

Blir hindringer identifisert tidligere?

Og lærer organisasjonen noe nyttig om hvordan den setter og følger opp mål?

Dette er tegn på at OKR begynner å bli en del av måten organisasjonen jobber på.

Dere ser kanskje ikke dramatiske forbedringer i virksomheten etter 90 dager.

Noen resultater tar lengre tid å utvikle seg, og noen nøkkelresultater reagerer ikke umiddelbart på initiativene dere har innført.

Derfor betyr realistiske forventninger noe.

Det første kvartalet handler om å etablere klarhet, konsistens og en felles måte å jobbe på.

Fordelene kan bygge seg opp over tid.

Hvor OKR-programvare kan hjelpe i løpet av de første 90 dagene

Når selskaper først innfører OKR, begynner mange med regneark eller delte dokumenter.

For en liten pilot kan det være nok.

Utfordringen kommer ofte når flere team blir involvert.

Mål lagres på ulike steder. Fremdriftsoppdateringer blir vanskelige å finne. Ledere bruker tid på å forberede statusrapporter, og det blir vanskeligere å se hvordan ett teams arbeid henger sammen med et annet sitt.

Her kan dedikert OKR-programvare bli nyttig.

I Futureworks har vi utviklet en plattform designet for å koble strategiske mål sammen med teamprioriteringer og regelmessig oppfølging.

Hensikten er å gjøre OKR enklere å jobbe med, ikke å innføre nok et lag med kompleksitet.

Med 360 Vision kan team og ledere se hvordan mål henger sammen på tvers av organisasjonen. Meeting Mode støtter regelmessige samtaler om fremdrift, prioriteringer og hindringer.

Det kan være spesielt verdifullt i løpet av de første 90 dagene, når organisasjonen fortsatt utvikler rutinene sine.

Men det er viktig å være realistisk om hva programvare kan og ikke kan gjøre.

Et verktøy skriver ikke meningsfulle mål for dere. Det løser ikke uenigheter om prioriteringer, og det erstatter ikke lederinvolvering.

Slike ting krever fortsatt at folk tar beslutninger og samarbeider.

Det programvare kan gjøre, er å gi en felles struktur som gjør prosessen enklere å opprettholde etter hvert som organisasjonen vokser.

De første 90 dagene deres trenger ikke å være perfekte

Hvis det er én ting verdt å huske når dere innfører OKR, er det at det første kvartalet er et startpunkt.

Dere trenger ikke å få hvert eneste mål riktig.

Dere trenger ikke et komplisert scoringssystem.

Og dere trenger absolutt ikke at hver eneste ansatt blir OKR-ekspert før rammeverket kan være nyttig.

Det dere trenger, er en tydelig grunn til å innføre OKR, et håndterbart sett med meningsfulle mål, og en vilje til å fortsette å lære.

Start med prioriteringene som betyr mest.

Involver de som skal være ansvarlige for å skape fremdrift.

Gjør resultatene synlige.

Og skap rom for regelmessige, ærlige samtaler om hva som fungerer, og hva som ikke gjør det.

Noe vil gå bedre enn forventet.

Annet vil ikke gjøre det.

Det er en del av prosessen.

Organisasjonene som får varig verdi av OKR, er ikke nødvendigvis de som innfører rammeverket raskest.

Det er de som finner en måte å gjøre det nyttig i det daglige arbeidet.

For målet er ikke å bli flink til å administrere OKR.

Det er å bli bedre til å gjøre det som betyr noe, om til meningsfull fremgang.

I Futureworks hjelper vi organisasjoner med å komme i gang med OKR og utvikle praktiske rutiner for å koble sammen strategi, teammål og daglig gjennomføring.

Hvis dere vurderer å innføre OKR, kan dere lese mer om vår tilnærming på futureworks.no.

Ofte stilte spørsmål om å innføre OKR

Hvor lang tid tar det å innføre OKR?

En organisasjon kan etablere sin første OKR-syklus i løpet av noen uker, men det tar som regel lengre tid å utvikle effektive rutiner. De første 90 dagene er en nyttig periode for å teste mål, etablere møterutiner og lære hvordan rammeverket passer organisasjonen. Bredere modenhet krever ofte flere sykluser.

Bør alle avdelinger begynne å bruke OKR samtidig?

Ikke nødvendigvis. Mange organisasjoner har nytte av å starte med en ledergruppe, en liten gruppe avdelinger, eller et pilotteam. Det gir en mulighet til å lære hva som fungerer, før rammeverket utvides til resten av organisasjonen.

Hvor mange OKR-er bør et team ha?

For en første syklus kan ett eller to meningsfulle mål per deltakende team være nok. Hvert mål kan ha to til fire målbare nøkkelresultater. Dette er praktiske utgangspunkter, ikke faste regler. Det viktigste er å unngå å lage så mange mål at teamet mister fokus.

Hvor ofte bør team følge opp OKR-ene sine?

Ukentlige eller annenhver ukes oppfølginger er vanlige utgangspunkter. Frekvensen bør avhenge av hvor raskt fremdrift kan måles, og hvor ofte det trengs beslutninger. Hensikten med møtet er å forstå fremdrift, identifisere hindringer og bli enige om neste steg.

Hva er den største feilen selskaper gjør når de innfører OKR?

En av de vanligste feilene er å behandle OKR som en rapporteringsøvelse, i stedet for en måte å styre prioriteringer og resultater på. Når team hovedsakelig fokuserer på å oppdatere tall eller fullføre aktiviteter, kan de gå glipp av muligheten til å bruke OKR til bedre beslutninger og samarbeid.

Bør OKR knyttes til ansattes prestasjonsvurderinger?

Det er generelt lurt å være forsiktig med å knytte ambisiøse OKR-scorer direkte til individuell kompensasjon eller prestasjonsvurdering. Det kan oppmuntre ansatte til å sette tryggere mål, og gjøre ærlige samtaler om fremdrift vanskeligere. OKR er ofte mer nyttig som et rammeverk for samkjøring, læring og gjennomføring.

Trenger du OKR-programvare for å komme i gang?

Nei. Små team kan begynne med regneark eller delte dokumenter. Dedikert OKR-programvare kan bli nyttig når flere team blir involvert, og organisasjonen trenger bedre innsyn, samkjøring og konsistent oppfølging.

Hvordan bør suksess se ut etter de første 90 dagene?

Et vellykket første kvartal bør etterlate organisasjonen med tydeligere prioriteringer, et håndterbart sett med mål, regelmessige fremdriftssamtaler, og en bedre forståelse av hvordan OKR skal brukes. Å nå hvert eneste nøkkelresultat er ikke nødvendigvis det viktigste målet under en første implementering.